1、内部缺乏大客户管理的部门。小米公司面临客户群体转移飞快，用户需求广泛的情况，内部缺少管理客户的部门，导致公司经济下降，从而小米公司更需要运用大客户管理方式。对大客户信息管理环节比较薄弱。
2、客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，属于一种附加能力，本身不能产生直接的价值，没有哪个客户会因为客户关系好，就直接把钱给你了，客户关系是帮我们做成我们想做的事儿。
3、首先，从客户管理的视角出发，华为MCR涵盖了战略层面的客户大策略规划，执行层面的客户关系管理，以及支撑层面的客户档案管理。这是一项精细的工程，旨在确保与客户的无缝对接，满足其期望并提升满意度。
4、华为深知，单靠追逐客户商机无法构建长期稳定的客户关系。他们选择站在更高的层面，将客户作为土壤，而非仅仅关注机会与项目。华为坚信，与高价值客户建立共生关系，是高竞争行业中的正确选择。通过聚焦于高质量客户，企业可以持续提供价值，构建长期且稳固的客户关系。
客户经理在工作中要摆正自己的位置，我们在客户关系过程当中，追求的是让客户感觉你是朋友，但是你不能真的认为客户是你的朋友，因为我们中间是有利益的，这个分寸要把握好，摆不正自己位置的人往往就会栽跟头。 第二，在应用场景上，我们的销售类型必须是可重复的和可持续的，它不是一次性销售。
第制定与管理客户关系计划； 第管理客户接触与沟通； 第管理客户期望和满意度； 第管理客户信息。 客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，它其实是一种支撑能力，本身并不能产生直接的价值，没有哪个客户因为关系好直接把钱给你，只有通过客户关系这个平台，把产品卖出去。
主管重要的是管干部，管干部能做出主要贡献，能作战、会管理、不是找“内衣模特”。如果你都不会识别、认识干部，怎么能做得成功呢？ 我主张政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。
1、华为客户家里事情都要管是因为客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，属于一种附加能力，本身不能产生直接的价值，没有哪个客户会因为客户关系好，就直接把钱给你了，客户关系是帮我们做成我们想做的事儿，所以会尽量维护客户关系的。
2、华为在客户关系上敢于花钱是出了名的，这主要和任正非给华为的市场定位有关。任正非给华为的定位是做世界级的通信厂商，如果对自己的客户都显得小家子气，是不可能有大的作为的。
3、核心价值观是企业文化的核心。要理解华为的企业文化，需要理解每条的执行情况。以客户为中心：华为是从运营商业务起家的，运营商业务对运维服务，定制需求，网络规划，问题解决等要求很高，华为在过去30年都是靠贴身服务获得运营商的认可。从产品质量，方案，服务响应，甚至前期的低价等给予全方位支持。
4、以客户为中心，关键在于把客户需求进行落地。明确创造什么样的价值才是客户需要的，创造客户认可的价值，建立以客户为中心的生态体系。客户的感知是第一位的，为客户解决问题的态度是第一位的，紧跟着快速解决问题、优先恢复设备，优先解决客户的用户投诉问题。
5、华为招聘信息显示，该公司提供多种客户关系管理职位，包括BD经理和异国客户关系经理。 作为全球领先的ICT基础设施和智能设备供应商，华为致力于将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，打造一个互联的智能世界。
6、BD经理、异国客户关系经理。根据华为招聘信息显示，华为客户关系管理职位有BD经理、异国客户关系经理。华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
华为 把流程管理分 为 运营流程 （包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 管理支持流程 （各职能部门的流程）。 运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
如图：华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
DSTE运作日历图/逻辑图华为的DSTE战略管理流程是一个持续迭代的周期性过程，按照每年4月至次年3月的运营时间轴，详细解析了端到端战略管理的流程。这个周期性管理循环确保了战略规划与执行的无缝衔接。DSTE三大子流程介绍DSTE体系包括战略规划、年度业务计划与预测、管理执行与监控三大核心子流程。
本文将深入解析华为的IPD流程框架，它是一个集成产品开发的体系，源自美国PRTM公司的PACE理论，经过IBM和华为的实践，如今已成为企业产品开发的系统工程。
华为的流程管理体系，看似神秘，实则蕴含着简单的核心理念。流程管理，本质上是组织中一系列有序的活动，彼此关联，目标明确——为客户创造价值。迈克尔·哈默的定义精准地揭示了流程的核心要素：有组织、相互作用，且能直接产生效益。
华为架构图，是其组织结构、业务流程与管理框架的直观展现，清晰揭示了公司内部各部分之间的关系、职责分配与协同方式。作为全球化企业，华为架构图随市场变化和技术发展不断调整。2009年年报中首次公开的华为业务与组织架构，以运营商网络业务为核心，建立垂直一体化管理体系。
1、BD经理、异国客户关系经理。根据华为招聘信息显示，华为客户关系管理职位有BD经理、异国客户关系经理。华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
2、华为招聘信息显示，该公司提供多种客户关系管理职位，包括BD经理和异国客户关系经理。 作为全球领先的ICT基础设施和智能设备供应商，华为致力于将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，打造一个互联的智能世界。
3、市场营销岗位：华为的市场营销岗位负责市场策划、品牌推广和销售渠道管理等工作。这些岗位需要具备出色的沟通能力和市场洞察力，以及对市场动态的敏锐感知。 客户服务与技术支持岗位：华为提供全面的客户服务，包括售后服务、技术支持和客户关系管理等。
通过教堂式的立体客户关系的构建，来解决跟客户之间的信任问题，从而有机会把公司的综合实力向客户展现出来，充分呈现给客户带来的价值，最终获得客户认可。 所以立体式客户关系体系包含了三个层面，叫关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系。
第一，客户关系是一种功利性的关系。 客户经理在工作中要摆正自己的位置，我们在客户关系过程当中，追求的是让客户感觉你是朋友，但是你不能真的认为客户是你的朋友，因为我们中间是有利益的，这个分寸要把握好，摆不正自己位置的人往往就会栽跟头。
“片联”组织是华为的一种人员整合机制、内部人才流动机制。它是代表公司协调和监督权力以及干部管理的特派员机构。华为的片联组织要求，其成员必须具有资历、经验、威望的华为资深管理层。这是华为探索的一项管理创新，其主要出发点可以理解为通过一个相对独立的机构推进人才发现和选拔，以人才发现和选拔的方式拉动人才成长。
通过交易核算自动化、ERP优化、数据调度优化、数据质量监控以及提升数据分析平台性能，华为实现了全球核算实时可视，过程可跟踪、可管理。正是这套系统和无数华为财务人的努力，让华为公司的业绩得以准确、完整、及时地呈现。